我从事创业和管理工作多年，当我看到这个所谓的方法时，我惊呆了！
一起来看一下，问题：项目进展慢，方法：定期开会，每周一次，回报自己的工作情况。
开会只是一种形式，解决这类问题需要开会，但是不涉及到本质。很多公司有点问题，管理层最喜欢说的一句话就是“开个会”。以为只要开会就能解决所有问题，其实很多时候开会仅仅是把信息同步了一下，既没有找到问题的本质，也没有制定解决问题的方案，至于行动方案、负责人和复盘优化那更是没有了。
企业出现问题是正常现象，问题也是解决一个又会有下一个；所有的企业真的剥开来看都是一堆的问题，只是有的企业敢于直面问题，然后解决问题，他们的问题会少一些，问题造成的损失会小一些。所以发生问题的时候要有一种解决问题的平常心，至于如何解决问题，丹纳赫有一个成熟完整的体系，叫PSP。
Define: 界定问题，从现象深挖到发生此问题的原因，就是从树冠挖到树根的过程。这个过程，其实类似“见感思行”中的“感”。问题只是表象，你需要去感受/体会/讨论为什么会出现这种现象。
举个栗子：A公司发现某个团队的销售额这个月突然就不行了，团队长说“因为一个大客户本月没有下单”。很多人都以为这个回复就是原因，实际上这只是表象，真正的原因应该是这个大客户为什么没有下单。是产品出问题了、服务出问题了、竞品来了、还是项目停了？
Investigate: 找到根本原因。剖析其中最主要原因。PSP讲究你要把所有可能的原因都写出来，然后从中找到影响最大的几个原因（不超过三个，加起来的影响力超过80%），重点去解决这几个原因。这其实类似“见感思行”中的"思“。思考哪些是最主要原因，把精力放在解决最重要问题上。
Verify & Implement：核实并行动
Ensure sustainment: 确保效果持久
在PSP里面，强调的也是把70%的精力放在界定问题，找到根本原因上。找到了根本原因，后面的行动计划自然就会浮出水面。
今天我想补充两点：
①必要的会议要形成频率，有完整的议程；
举个栗子：月会肯定是要开的，每月初一次，议程可以包括：经营进展公示、表扬先进、公布政策和活动、成功案例分享等。
②尽量少开会，不能为了开会而开会，出现问题就马上小范围讨论解决问题。
举个栗子：发现销售拜访造假，这就没必要非得等一个会议，马上和当事人及其上司沟通，找到解决方案。
①有一些没有参与度的管理者要清出会议决策组织，给他们会议通知和精神就行。
②不要动不动就把所有人拉在一起开大会，一开就是一天，做一些脱离市场、冷漠用户的事情。
③动不动就喜欢开会的人，一定是在管理上很惰性的，以为通过这么轻松的手段就能解决企业问题。④在会议上老是出金句的人，往往只是“理论家”，不是实干派。
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